Aroganța, lăudăroșenia și supraestimarea abilităților noastre reflectă mai degrabă stima de sine scăzută decât, așa cum cred unii oamenii, stima de sine prea ridicată.
Nathaniel Branden
Multe caracteristici psihomorale trec adeseori neobservate, nu și aroganța, care se afișează cu nonșalanță în public și în relațiile interpersonale. Îmi displac profund persoanele arogante nu atât pentru că își dau mai multă importanță decât merită, ci, mai ales, pentru că îi disprețuiesc pe ceilalți, ridicând astfel ziduri între oameni, mărind artificial distanța dintre ei: această trăsătură psihică dezbină, nu unește colectivitățile. Deși, sub o formă sau alta, despre aroganță s-a vorbit încă din Antichitate, cercetarea științifică a acestui fenomen a avansat mai puțin, comparativ cu studiul altor fenomene corelate, spre exemplu, „Triada neagră” a personalității: narcisismul, machiavelismul, psihopatia. Această constatare este cu atât mai surprinzătoare cu cât prevalența comportamentului arogant în societățile dezvoltate economic este ridicată. O anchetă online realizată în SUA a evidențiat că 84% din cei chestionați (N = 335) au declarat că s-au confruntat cu comportamente arogante în ultima lună și că 46% dintre respondenți au admis că și ei s-au comportat arogant în același interval de timp (Milyuavsky et al., 2017, p. 2).
Componentele aroganței și tipurile de aroganță
Profesorul Nelson Cowan din Departamentul de Psihologie de la University of Missouri (SUA) și colaboratorii săi au propus o clasificare tripartitivă a aroganței, înțeleasă ca supraevaluarea propriilor abilități și desconsiderarea celorlalți, și o structură de șase componente a aroganței, care, după cum apreciază autorii, ar putea orienta cercetările viitoare. (Fig. 1)
Fig. 1. Componentele aroganței și tipurile de aroganță (Cowan et al., 2019, p. 495)
Modelul aroganței imaginat de Cowan Nelson și colaboratorii săi cuprinde trei tipuri de aroganță: 1) Aroganța individuală, constând în supraevaluarea opiniilor, caracteristicilor personalității și abilităților personale; 2) Aroganța comparativă – aprecierea părtinitoare a componentelor aroganței individuale față de opiniile, trăsăturile de personalitate și abilitățile altora; 3) Aroganța antagonică, reprezentând denigrarea altor persoane sau ridiculizarea lor, pe baza falsei superiorități proprii.
Tipurile și componentele aroganței alcătuiesc un tot unitar, elementele fiind strîns legate unele de altele: spre exemplu, supraevaluarea gradului de informare într-un anumit domeniu (cea de-a doua componentă) presupune existența primei componente (informațiile distorsionate și limitele propriilor abilități). Înțelegerea legăturile dintre componentele aroganței ar putea contribui la alegerea strategiilor optime de dezvoltare a personalității. Ar fi contraproductiv să încercăm să reducem fiecare componentă. Supraestimarea propriilor abilități poate încuraja persoanele să se angajeze în acțiuni dificile, uneori încununate de succes. Va trebui să răstrângem dimensiunile componentelor astfel încât aroganța să nu devină extrem de toxică.
Manifestarea aroganței în relațiile interpersoanale
Amestecul de impertinență și respect de sine exagerat, cu un cuvânt, „aroganța”, se exprimă atât prin comportamentul verbal, cât și prin comportamentul nonverbal. În unele cazuri, persoanele arogante se comportă pasiv: nu se uită la interlcutori, nu dau atenție la ce spun și ce simt aceștia, nu răspund la întrebările lor. Este cunoscut stilul unor persoane sus-puse care în conferințele de presă ascultă întrebarea și dau un răspus stereotip: „Altă întrebare!”. În alte cazuri, se manifestă activ: întrerup interlocutorii sau îi persiflează.
În literatura de specialitate sunt menționate semnele de identificare a persoanelor arogante:
1) Indiferent de subiectul și cadrul discuției, persoanele arogante se vor a fi dominante: vorbesc pe un ton ridicat, cer să fie ascultate și sunt nereceptive la părerile celorlalți. Monopolizează discuția, întrerup discursul celorlalți, considerând că opiniile lor sunt cele mai fundamentate. Nu este întotdeauna ușor de decelat aroganța, fiind mascată de pasiunea și entuziasmul comunicării propriilor puncte de vedere.
2) Persoanele arogante resping opiniile altora: de fiecare dată când interlocutorul propune rezolvarea unei probleme, arogantul intervine imediat și aduce fel de fel de argumente pentru a-l convinge că soluția pe care a gândit-o nu va funcționa. Și face acest lucru cu mândrie, de parcă ar fi doborât un munte.
3) Considerându-se superioare celorlalți, chiar infailibile, ceea ce nu este cazul, persoanele arogante rareori acceptă că au greșit. În astfel de situații, pentru a se dezvinovăți, dau vina pe alții. Cercetările psihosociologice au arătat că persoana care nu își recunoaște greșeala nu este simpatizată. Rezultă de aici că persoanele arogante nu sunt acceptate cu ușurință în grupurile de prieteni sau de vecinătate.
4) Fiind preocupate de propriile gânduri, persoanele arogante nu ascultă argumentele interlocutorilor. Pot lăsa impresia că urmăresc discuția colocvială sau profesională, pot da din cap aprobator, dar mintea lor este, de obicei, în altă parte, plănuind argumente pentru respingerea dovezilor aduse de opinenți. Acest fapt poate avea consecințe nefericite: generarea unor conflicte, neînțelegerea celor spuse de ceilalți, care se simt astfel desconsiderați.
5) Lipsa empatiei este, de asemenea, un semn distinctiv al persoanelor arogante. Fiind centrate pe gândurile lor, astfel de persoane nu mai simt durerea celor care suferă lângă ei, nu se înduioșează de lacrimile acestora.
6) Deși lipsite de empatie, persoanele arogante simt nevoia să fie în centrul atenției celorlalți. Prin ceea ce relatează, de regulă întâmplări extravagante, și prin modul în care povestesc, accentuând unele cuvinte, șoptindu-le pe altele, folosind interjecții și onomatopee, persoanele arogante doresc să uimească auditoriul. Fără să conștientizeze, printr-un astfel de comportament încearcă să își valideze imaginea de sine hiperbolizată.
7) Toți dorim să avem dreptate când ne pronunțăm pro sau contra într-o problemă, dar în fața argumentelor celorlalți ne schimbăm opiniile. Pentru persoanele arogante această dorință devine o trebuință: întotdeauna vor să aibă dreptate, chiar dacă argumentele contrare sunt numeroase și puternice. Acest fapt împiedică dialogul deschis și constituie un handicap în dezvoltarea personală.
8) Cea mai dăunătoare caracteristică a aroganței este tendința de a-i înjosi pe alții pentru a se preamări pe sine – afirmă Eliza Hartley (2024), după care am prezentat cele opt semne cu ajutorul cărora putem identifica persoanele arogante; dar, la fel de important, putem să ne evaluăm și tendința noastră de a ne comporta arogant.
Ori de câte ori este posibil – și când nu este posibil?! – să manifestăm empatie și considerație față de cei apropiați și de cei cu care interacționăm frecvent (colegi de serviciu, vecini), să nu ne considerăm „centrul universului”. A avea încredere în tine însuți nu înseamnă a fi arogant. Încrederea în sine se bazează pe evaluarea realistă a abilităților și realizărilor proprii. O astfel de persoană își cunoaște punctele forte, dar își recunoaște și acceptă și punctele slabe, ceea ce nu este valabil și pentru o persoană arogantă, care își maschează deficiențele și își supraevaluează calitățile.
Aroganța liderilor în organizații
Liderii aroganți sunt o adevărată piedică în atingerea scopurilor organizațiilor, indiferent de tipurile acestora (economice, educative, sanitare etc.). Dată fiind autoritatea oficială pe care o au, ei frânează căutarea în comun a celei mai eficiente soluții pentru depășirea problemelor ce se ivesc, sugerând că știu foarte bine cum trebuie să procedeze. Exagerându-și propria valoare, se comportă disprețuitor față de cei pe care îi conduc și nu acordă atenție feedbackului acestora. În plus, comportamentului lor îi lipsește autenticitatea, pentru că s-a dovedit că indivizii aroganți au niveluri de performanță mai scăzute și abilități cognitive (inteligență) mai reduse decât pretind (Riggio, 2019).
Ronald E. Riggio, profesor de psihologia conducerii și organizatională la Kravis Leadership Instituite (Claremont, SUA), conchide că liderii aroganți sunt o forță distructivă la locul de muncă: în loc să motiveze subordonații, îi pun într-o situație de inferioritate, contribuind la instalarea unei atmosfere negative în organizații. Subordonații pot evalua liderii dacă sunt sau nu aroganți, în funcție de răspunsul la următoarele întrebări:
1. Șeful își pune agenda proprie deasupra agendei organizației?
2. Discreditează ideile altora, făcându-le de neacceptat?
3. Respinge feedbackul constructiv?
4. Își supraevaluează superioritatea și îi face pe ceilalți să se simtă inferiori?
Într-un studiu publicat în 2012, Stanley B. Silverman, profesor de psihologie industrială și organizațională la University of Akron (SUA), și colaboratorii săi remarcă faptul că „Efectele aroganței nu se limitează numai la victimele acestui comportament. Aroganța poate genera probleme liderilor aroganți” (Silverman et al., 2012, p. 22). Pentru că se cred superior dotați, reacționează cu furie dacă cineva îi contrazice și dacă li se cere să justifice deciziile luate. Fiind excesiv de siguri pe ei, își fixează standarde pe care nu le pot atinge.
Cercetările empirice au evidențiat că nivelul ridicat de aroganță corelează cu un nivel scăzut de moderație intelectuală (chibzuință în luarea deciziilor). Liderii aroganți, chiar dacă au uneori succes, ar avea și mai mult succes dacă nu s-ar comporta arogant.
Liderii aroganți – mă refer aici și la șefii de state – pretind privilegii speciale, iar dacă le obțin, consideră că este o dovadă a superiorității lor, fapt ce îi îndreptățește că ceară privilegii și mai mari: se ajunge astfel la o păgubitoare spirală a privilegiilor.
Bibliografie
Nathaniel, Branden (1998). Self-Esteem Every Day. Reflections on Self-Esteem and Spirituality. New York, Fireside.
Cowan, Nelson et al. (2019). „Foundations of arrogance: A broad survey and framework for research”, Review of General Psychology , 23, 4, pp. 425-443.
Hartley, Eliza (2024). „People who are arrogant usually display these 8 behaviors (without realizing it)”
Krumrei-Mancuso, Elizabeth J., Rouse, Steven V. (2016). „The development and validation of the Comprehensive
Intellectual Humility Scale”, Journal of Personality Assessment, 98, 2, pp. 209-221.
Evidence Milyuavsky, Maxim et al. (2017). „Evidence for arrogance: On the relative importance of expertise, outcome and manner”, PLOS ONE, pp. 1-31(July 6).
Riggio, Ronald E. (2019). „Why arrogance could be hurting your organization”, Psychology Today (June 17).
Silverman, Stanley B. et al. (2012). „Arrogance: A formula for leadership failure”, Industrial and Organizational Psychology, 50, 1, pp. 21-28.
